【前編】合同会社DMM.com ～レンタルビデオ店からテックカンパニーへ～

大嶋悠也さん

2018年6月、合同会社化を迎える直前の変革期・過渡期のタイミングで、社長室所属で入社されております。その後「テックカンパニー化」していくフェーズで、2018年8月からエンジニア採用に携わり始めました。DMM全体の採用の管理をやりながら、各本部にHRBPという形で事業に寄り添って、組織設計や採用戦略に携わっていらっしゃいます。

石垣雅人さん

2015年に新卒のエンジニアとしてご入社されております。1年目はエンジニアリングを、2年目からはプロダクトオーナー、プロジェクトマネージャーとしてご活躍されております。また、チームのエンジニアリングマネージャー的な立場もしており、プロダクトだけでなくエンジニアの価値も最大化するところに注力されております。

DMM.comの歴史

本多

DMMのこれまでの歴史を大嶋様に伺いながら、直近のテックカンパニー化に至る背景について石垣様と一緒に深堀りしていければと思います。

創業期

本多

1999年に石川県でビジネスが始まって、今では海外進出や新規事業立ち上げをどんどん行っているかと思います。以来、DMMがこれまで歩んできた歴史をストーリー仕立てでお話頂ければと思います。

大嶋さん

今でこそ約40のサービスを抱えるようになってきたものの、元々はレンタルビデオ店が発祥です。その頃Amazonが波に乗り始めまして、危機感を覚えた亀山が「これからはインターネットだ！」とアルバイトメンバーに声を掛けて立ち上げたのが「敬司インターネット部」というものでした。これがDMM.comの基盤となりました。

成長・多角化路線へ

大嶋さん

「DMM.com ♪」というメジャーなCMが流れるようになったのが2006年で、当時の会員数は約50万人でした。その頃から多角化路線、メディアを使った発信を始めました。その後FX、太陽光、英会話など事業を拡げていき、売上規模の大きい動画配信、FX、ゲームという事業の柱を作ってきました。

2014,15年辺りから次の第4の柱をどうやって作るかというところで、会社をテック化していこうという流れが出来てきました。そして2018年10月、松本（現同社CTO 松本勇気氏）がCTOとしてアサインされ、「テックカンパニー」として事業をしっかりと下支えしつつ、推進できるような会社にしていこう、という流れが本格的に出来ています。

テックカンパニー化

テックカンパニー化とは？

本多

テックカンパニー化というお話がありましたが、これからのDMMを語る上でキーワードになると思いますので、この言葉について深堀っていきたいと思います。

2018年10月、松本様がCTOとしてジョインし、テックカンパニー化が加速したと思いますが、そもそもDMMが考える「テックカンパニー化」とはどのようなものなのでしょうか？

大嶋さん

まず「テックビジョン」というものを、松本が就任して2週間ほどで社内に出しており、ブラッシュアップしたものを社外に向けて2か月後に発信しております。

その中で松本は「テックカンパニー」を、「ソフトウェアとエンジニアリングが中心となって、数値として計測され、組織全体が運用される、科学的かつアジリティ高い組織」と定義しております。

細かいところは石垣からお話します。

データを「オープンにする」ということ

石垣さん

テックカンパニー化の背景としては、今まで亀山が中心となってビジネスを立ち上げてきたところから、さらにビジネスの種を広げるために、エンジニアリングの力を活かしながら事業を成長させていく、という所が大きいと思います。

つまり、今までは亀山の天才的な発想でやってきたものを、データによって再現可能、反復可能にすることで、よりスケールするビジネスをエンジニアリングの力で実現させていく、という観点でテックカンパニー化が必要だったと思います。

ですので、一番は「データ戦略」です。先程のテックビジョンにもあるのですが、データを見ながら仮説検証からの学習を繰り返し、いかにプロダクトをグロースさせるかが重要になってきます。

今までは直感や経験に基づいて仮説を立案することを考えておりましたが、そこにエンジニアリングの要素が入ることによって、弊社のビックデータ基盤を中心とした様々なデータのデータ分析を通して、いかに仮説のヒット率を上げられるか、を考えるようになりました。これが、エンジニアが事業にコミットするメリットかなと思っています。

本多

「テックカンパニー化」によって生まれたビジネスはありますか？

石垣さん

そこまで多くはないです。それよりも、現在は「データ戦略の組織」に浸透させる下地を作っています。

それに付随したところで言うと、元々エンジニアだけがデータを使って、データ分析をしたり予測モデルを作ってプロダクト開発に活かしていたのですが、今ではエンジニアであるかどうかは関係なく、非エンジニアの社員でも、自分で欲しいデータは自分で取ることができるような文化づくりを積極的に行っています。社内にはデータアナリストという専門家がいるのですが、そのデータアナリストが中心に、ディレクターや営業・企画など、全社員が自分で必要な情報は自分でSQLを書いて出せるように教育しています。

テックカンパニー化といっても、エンジニアだけが頑張っても意味がないと思っており、会社全体がテックを理解した上で、データに基づいてビジネスの立ち上げやグロースをさせていくことが重要になってくると思います。

エンジニアは「プロダクト価値」にコミットする

本多

エンジニアリングという観点に視点をずらすと、テックカンパニー化によって社内で開発体制が変化したのでしょうか？

石垣さん

エンジニアリングの組織としては、分かりやすくいうと「エンジニアが事業にコミットするようになった」というのが大きいです。今までは営業・企画、ディレクション、エンジニアといった層がそれぞれ横軸で独立している、といった職能型の組織だったのですが、テックカンパニー化したことによって、縦軸の事業部制組織になり、エンジニアがプロダクトの価値を高めることにコミットするようになりました。

もう少し詳しく言うと、今まではエンジニアとしてのコーディング能力だけを高めて、プロダクトを「どう作ればよいか」だけを考えていたのですが、テックカンパニー化に伴って事業部制になったことで、エンジニアリングの力で「どんなプロダクトを作り出すのか」「どうやってプロダクトをグロースさせるか」といったところまで考えるようになりました。

一つのプロダクトチームにさまざまな職種の人が集まり、プロダクトチーム化したのが大きな変化ですね。エンジニア、デザイナーを中心に、場合によってはビジネスサイドの方が同じチームに存在するケースもあります。ビジネスサイドとエンジニアサイドでやる責務は違うにしろ、「プロダクトを良くしたい」といった方向性は同じだと思っているので、近いところに常にいることは良いことだと思っています。

「テックカンパニー化」によるエンジニアのメリット

本多

「テックカンパニー化」によって、エンジニアの方が見るDMMにはどういった魅力があるのでしょうか？

石垣さん

今までのエンジニアの業界は、例えばフロントエンド、バックエンド、サーバーサイド、iOS、Androidエンジニアなど、それぞれ特定の専門に強ければ居場所はある、という風潮でしたが、最近はクラウドをはじめとした様々な領域で、仕組みやシステムを用意してくれています。つまり、以前よりは一つのプロダクトを作るのにエンジニアが網羅すべき箇所が少なくなってきています。だとすると、これからのエンジニアは、より事業を俯瞰的に見れて、テクノロジーをどこに活かせるかを考えられる人が強くなると思っています。一部の分野だけが強くてもだめなんです。例えば、自分がサーバーサイドエンジニアで担当しているプロダクトの戦略で、仮にiOSのアプリが事業として必要になった時は、自分もiOSアプリの開発をするぐらいの臨機応変さが必要となってきます。

入社してから「サーバーサイドだけやってね」というのは無くて、「事業」を思考のトップに置いて、「グロースさせるためには何が必要か」をエンジニアも考え、それに対して「どういう技術・テクノロジーが必要か」「どんな機能を作らなくてはいけないか」ということから、自分達で設計できるところはかなり良いところだと思っています。

本多

ある事業の立ち上げにあたって「どういう技術が必要だろう？」となった時に、例えばバックエンドの技術だけじゃなくてフロントエンドの技術も必要になることがあると思います。もしエンジニアだとしたら、そういった事態に柔軟に対応できたり、多様な技術を身に着けられるようになったりできそうですね。

石垣さん

いわゆるT字型の人材とよく言いますが、これからは事業ベースで何が必要かを考えられるエンジニアが強いと思っていますし、DMMもそういった形にシフトしていくだろうと思っています。

本多

どんな人でもデータを得ることができたり、自分で事業を動かしていくことができる。そういった意味では、エンジニアはとても面白いと思います。「主体性を持てる」というのが、エンジニアの方々にとってすごくいいことなんだろうなと思いました。

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