ユーザーの声をもとに価値ある購入体験を提供”CtoCグローバルEC”「BUYMA」 | 自走する開発組織で拡大・変革

【株式会社エニグモ　インタビュイー】

・木村 慎太郎様 / エンジニアリングマネージャー Committee Head

2013年、エニグモにWebアプリケーションエンジニアとして入社。
データ・機械学習・検索の基盤開発・運用を担当するエンジニアチームを立ち上げ、BUYMAのエンジニア組織のマネージャーおよび、組織の運営方針を決定する合議体のHeadを務める。

【株式会社エニグモ　インタビュイー】

・山本 浩貴様 / エンジニアリングマネージャー Committee Vice Head

2016年にエニグモにWebアプリケーションエンジニアとして入社。
現在は出品者向け機能を開発するチームとフロントエンドチームのマネージャーおよび、組織の運営方針を決定する合議体のVice Headを務める。

時代に合わせてサービスを日々進化させていく、CtoC×越境EC「BUYMA（バイマ）」

―まず、エニグモ、「BUYMA」の事業内容をお聞かせください。

木村：　エニグモは、CtoCソーシャルショッピングサイト「BUYMA」を主力事業として旅行サービス「BUYMA TRAVEL」や、ファッションメディア「STYLE HAUS」、グロ―バル展開を担う「GLOBAL BUYMA」などを運営しています。

私、木村と山本はBUYMAサービスを主に開発しております。

BUYMAは現在1000万人以上の会員を抱えており、CtoC×越境ECという今までにない新しいショッピングサイトとなっています。

山本：世界166ヶ国に在住する約20万人のパーソナルショッパー（出品者）から、643万品以上の世界中のファッションアイテムを購入できて国内完売・入手困難なアイテム、国内未上陸ブランドなど、ユーザー、一人ひとりにとって、特別で価値の高い商品に出会えるサービスです。

※上記の各数値は2022年10月時点のもの

―「BUYMA」が生まれた背景を教えてください。

木村：BUYMAはエニグモの創業事業です。
代表の須田が博報堂に勤めていたとき、30歳までには起業したいと考えており、同僚（創業メンバーの一人）とお互い温めていたビジネスプランを出し合いました。

その時に出たアイデアの1つが「アメリカでは3万円で買えるサーフボードが、日本で買うと10万円もする。知り合いで、海外に住んでいる友達に頼んで現地でスニーカーを買って送ってもらってる人がいる。海外には日本人がたくさんいるわけだから、その人たちをネットワークして買い物を頼めるサービスをやったら面白いんじゃないか」であり、これがBUYMAの原点となります。

―エンジニア組織から見た「BUYMA」の開発は現在どのようなフェーズですか？

木村：BUYMAは、2004年に開始したサービスです。ローンチして約18年ほどたつため、よく「改修保守フェーズなんでしょう？」と聞かれますが全然そういうことはありません。

BUYMAが立ち上がった当時はガラケーサイト、Webサイトの時代で、そこからモバイルの時代になりアプリを作ってと変遷し、現在はデータやAIの活用などが求められています。

競争優位性を長年維持していくには、このように時代の流れや、ユーザーのニーズに合わせていろんな機能の追加や強化が必要です。

開発としても、BUYMAならではの価値ある購入体験を提供し「良い商品を良い体験でお届け」するため、まだまだ拡大・変革フェーズです。

ビジネス的視点と、裁量や自律性を持つ開発組織

―BUYMAのエンジニア組織、開発チームはどのようになっていますか？

木村：エンジニア組織であるサービスエンジニアリング本部は、「インフラグループ」、「データテクノロジーグループ」、「アプリケーション開発グループ」、「グローバルグループ」の4つのグループで構成しています。

全体で正社員が35名程で、業務委託の方も含めると55名の組織になります。（2022年10月24日時点）

山本：さらに、アプリケーション開発グループはBUYMAのドメイン（機能）ごとに、BUYチーム（購入者向け機能）、SELLチーム（出品者向け機能）・SERVICE INFRAチーム（決済や配送などのBUYMA根幹を支える機能）といった3つのドメインチームに分かれています。

ドメインチームはエンジニア以外にもデザイナー、ディレクター、データアナリストやビジネスサイドが所属する職能横断型チームとなっていて、各チーム内で独自にKPIを設定しながらプロジェクトを進めています。

―ドメイン（機能）別開発組織についてさらに詳しく教えてください。

木村：3つのドメインチームはさらに、Squadと社内で呼ばれる事業的なミッションが与えられた小規模な開発チームに分かれ、メンバーはそのミッション達成に向けたシステムについてオーナーシップを持ちます。

システムの全ライフサイクル（設計、開発、テスト、本番化、運用、不具合対応など）を担当しています。

山本：ミッションの例としては、「魅力的な商品を増やす」や「出品者が提供するサービスのクオリティを高める」などがあります。

エンジニアであってもビジネス的視点を持って開発を行い、且つメンバーに裁量や自律性を持たせた組織になっています。

―マネージャーのお二人からみて、エニグモはどういったエンジニアが集まっていますか？

木村：ナチュラルに対人スキルが高く、チームで働くことに向いているメンバーが多いです。

山本：例えば、コードレビューなどで、コードの改善点について指摘する際には、相手が嫌な気持ちにならないような言い方をしたり、ミーティングでも相手を尊重し、気配りができる人が集まっているように感じます。

木村：そうですね、人間関係的な面でスムーズに円滑に回すことを心がけ、それを意識せずに自然とできているエンジニアが多い印象を持ちます。

「BUYMA」をつくるコミュニケーション文化やエンジニアをサポートする体制

―マネージャーとして、お二人がメンバーとのコミュニケーションやチーム運営で心がけていることはありますか？

木村：メンバー自身が、自律的に考えて行動できる組織にするためのコミュニケーションを心がけています。

プロジェクトの方向性を決める際や、メンバーからの相談を受ける際に、マネージャーの中でこう進んだ方が良いと思うことを初めからメンバーに伝えないようにしています。

もちろん、自分で考えて適切にたどり着くための情報のインプット等のサポートはしています。

山本：そうですね、「コミュニケーションの分割」は意識していますね。

具体的には、毎週開発チーム全員が参加する開発定例を実施していますが、人数が多く各メンバーが話す機会が少ないので、開発定例以外にも、各チームで私（マネージャー）抜きでコミュニケーション取って貰ったり、私とは個別で1on1を行っています。

コミュニケーションをいっぺんにとるのではなく分割して、且つ色々なシチュエーションに合わせて対話をしています。

あとは、私のチームの週次定例で行っていることとして、「ハイファイブ」といって、ハイタッチのような意味なんですが、「先週だれだれが、これをやって良かったと思います、助かりました」みたいなチームメンバー同士で賞賛しあう取り組みをしています。

―その他、コミュニケーションの一環で取り組まれている制度や仕組みはございますか？また、その効果について教えてください。

山本：新卒入社や、メンタリングが必要な若手メンバーにはメンター制度を取り入れています。メンターと新メンバーが毎日、朝会を行っており、タスクの進捗状況の共有や困り事の相談、雑談の時間に当てております。

また、週次では「どんな事をした」「どんなことを学んだ」「次はどんなことをするか」など1週間の業務の振り返りをしています。

経験の浅いメンバーもメンター制度を通して入社後1年程で独り立ちして、プロジェクトを回し始めているような人材へと成長しています。

メンバーの成長というのは個人の資質や頑張りによるもので、あくまでもメンター制度はそのお手伝いであると思っています。

メンター制度により若手の成長をサポートすることで、組織の育成文化が醸成され、経験が少ない方の採用にも繋がっているのではないかなと思います。

木村：若手とシニアの方で共通している取り組みとしては、チームのマネージャーが開発プロセスやリリース手順、組織構成の話などを入社日に直接会ってお話ししています。

その後、最初は簡単なタスクにアサインし、チームのスタンドアップやSlackで質問などを気軽にできる体制をとっています。

また、エンジニア組織以外の部署の方がどんな仕事をしているかの説明会を別途人事のほうで開催していただいており、別部署のことを知る機会も作っています。

―メンバーの技術的なキャッチアップを支援する制度や取り組みはありますか？

山本：書籍購入や外部研修・セミナー費用の補助制度によって、能動的な学習を後押ししています。

加えて、業務時間の20％をメイン業務と直接関係のない業務に時間を使っても良い「研究開発制度」など、エンジニアが業務内外でもスキルアップしやすい環境制度を準備しています。

木村：また、エンジニア組織全体で「Hacker’s Delight」というオンライン勉強会を毎週金曜日の午後1時からの1時間で行っております。

勉強会のネタは週替わりで、「セキュリティ」「監視ツール」などの技術要素のトピックや、エニグモは色々な開発チームがあるため、「今こんな開発やっています」とか、「私のチームでは今こういう技術を取り入れています」などを題材として取り上げています。

参加者は毎回10人から20人程ですが、オンラインで行っているので、毎回録画もしており、後日参加できなかったメンバーも見られるようになっています。

出品者と購入者の声を聞きながら大規模ECサイト・サービスの開発に携わることができる環境

―お二人が感じている「BUYMA」の開発に携わる魅力についてお聞かせください。

山本：私の所属するSELL（出品者向け機能を開発する）チームは、ユーザーである出品者さんとの距離が近いので、直接フィードバックがもらえます。

実際に活躍している出品者さんとZoomで面談して、新機能の感想や改善点を聞く事ができます。なかなか他の業種だとできない面白い経験かなと思います。

技術的なところでいうと、グローバルなサービスで海外にいらっしゃる出品者の方がかなり多いので、どんな地域でも安定して繋がるようなパフォーマンスを考えるのも面白いです。

木村：私が所属するBUY（購入者向け機能を開発する）チームでは、機能をリリースした際に数値がビビットに反映されます。

また、ユーザー数が多い為、ABテストもやりやすく、同時に複数パターンリリースして一番効果がある方を選ぶということもできる為、非常に短いサイクルで施策を回せるところは魅力に感じます。

さらに、ユーザー数や取扱商品数が多い為、データ数が多いのでデータ職種の方にとっても分析のしがいがある環境です。

―エニグモではどのような人材を求めていますか。また、面接で重視されているポイントはありますか。

山本：「自走力」を重視していますね。やはり20年近く運営しているサービスなので、レガシーなシステムや技術もあります。

また、システム的にもビジネス的にも解決したい課題が多くあり、私自身もBUYMAをもっと改善したいという意向が強いです。

そのため、「こういうことをやりたい」「こういうことを解決したい」という思いがあり強く、行動に移せる方が一緒に働いていて楽しいなと思うので、そういうエンジニアを求めています。

木村：技術的なところでいいますと、その方のレイヤーによるのですが、若手のエンジニアはどのように学習しているのか、どういった風に壁を乗り越えられてきたのかをお伺いして、今後さらに伸びるポテンシャルがあるかどうかを見ています。

ある程度シニアのエンジニアは、それぞれの専門スキルがあるかはもちろんですが、スキルをメンテナンスして時代の流れが変わっても落ちないようにできているかを見ています。

両者ともにいえるのは、習慣的にどういうことを学び、どのように情報をキャッチアップしているのかを重視しています。

実際に面接では、職務経歴書で各プロジェクトについてお伺いする際に、「こういう技術を使いました」との記載に対して、どれだけ主体的にその技術に向かいあったかを理解する為に、「この技術どうでした？」「便利でした？」「なんでこの技術使ったんですか？」というところを質問するようにしています。

―ありがとうございます。最後に、「BUYMA」やエニグモに興味を持っていただいている方へメッセージをお願いします。

木村：マネージャーとして、スモールチームにミッションと裁量を与え、チームが自律的にワークしていくように組織づくりを進めていきたいと思っています。

そのために、チームのミッションを自分ごと化し、自らタスクを拾ったり生み出したり、また、仕事や成果物にオーナーシップを持てるような、そんな自走力のある方にぜひきていただきたいです。

山本：エニグモでは実際のユーザーさんとの距離がかなり近く、フィードバックをダイレクトに受けられます。ユーザーのフィードバックを受けながらビジネスサイドの人たちと一緒に事業課題をいかに解決していくか、エンジニア目線で携わることができます。

サービス、プロダクト、事業というものの改善に情熱をもって取り組める方とぜひ一緒に働きたいです。

また、いちエンジニアとしては様々なことにチャレンジできる風土なので、裁量を持って仕事をしたいという方にはピッタリなのではないかと思います。

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